“Lavorare all’indietro” e i segreti del successo di Amazon

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Separare il mito dalla realtà nel valutare i metodi di Amazon ha assunto una nuova urgenza, sia all’interno che all’esterno dell’azienda, poiché contempla il futuro senza il signor Bezos al timone. Lo ha annunciato questo mese si dimetterebbe dalla carica di amministratore delegato quest’estate. Quindi è opportuno che due ex dirigenti di Amazon, Colin Bryar e Bill Carr, abbiano promesso di tirare indietro il sipario nel loro nuovo libro, “Working Backwards: Insights, Stories and Secrets from Inside Amazon”.

Gli autori affermano di aver intervistato “molti amazzonici sia del passato che del presente” e, in base alla brillante copertina, sembrano aver avuto almeno il tacito consenso dell’attuale management. Il fatto che “Working Backwards” sia molto più vicino a un profilo aziendale autorizzato rispetto a un tell-all, tuttavia, non sminuisce necessariamente il suo interesse. Il signor Bryar e il signor Carr hanno svolto ruoli importanti nell’azienda durante i periodi critici: uno come una sorta di capo del personale per il signor Bezos quando Kindle e Amazon Web Services stavano decollando, e l’altro ha avviato e gestito Prime Video. Il loro ritratto della cultura e dei processi di Amazon è affascinante e rivelatore, anche se non sempre nei modi in cui intendono.

In primo luogo, gli autori mirano a rivelare le filosofie operative responsabili dei risultati monumentali di Amazon. Piuttosto che offrire un catalogo noioso dei 14 principi di leadership dell’azienda e dei tre meccanismi di implementazione, il signor Bryar e il signor Carr forniscono esempi concreti e accessibili di come questi vengono messi in pratica in una vasta gamma di funzioni, dalle assunzioni e comunicazioni all’organizzazione e al prodotto design. Il signor Bezos chiaramente non stava scherzando quando, nella sua prima lettera agli azionisti, ha detto che in Amazon i dipendenti non sono liberi di scegliere se lavorare “a lungo, duro o intelligente”. (Devono essere tutti e tre.)

“Lavorare all’indietro” trasmette l’attenzione estenuante dell’azienda alla soddisfazione del cliente. Molte delle pratiche aziendali individuali descritte, tuttavia, non sono fondamentalmente originali. Sebbene questi abbiano spesso acquisito etichette accattivanti specifiche di Amazon, molte sono semplicemente variazioni di ben note Sei Sigma processi e teorie di gestione o pratiche sviluppate da altre società come Toyota o Microsoft. Ad esempio, come dicono gli autori:

Quando i team di Amazon incontrano una sorpresa o un problema sconcertante con i dati, sono implacabili finché non scoprono la causa principale. Forse la tecnica più utilizzata in Amazon è il processo di correzione degli errori (COE), basato sul metodo “Five Whys” sviluppato da Toyota e utilizzato da molte aziende in tutto il mondo. Quando vedi un’anomalia, chiedi perché è accaduta e ripeti con un altro “Perché?” fino ad arrivare al fattore sottostante che era il vero colpevole.

Non c’è niente di sbagliato nell’adattare un portafoglio di migliori pratiche esistenti, integrandole con alcune delle tue e poi calpestando il gas. Ma gli autori affermano ripetutamente che queste pratiche, sia individualmente che collettivamente, conferiscono un “enorme vantaggio competitivo”. La definizione stessa di vantaggio competitivo è qualcosa che i tuoi concorrenti non possono facilmente copiare. Se, come affermano gli autori, la salsa segreta di Amazon è solo una raccolta di “pratiche operative insegnabili”, non possono costituire un vantaggio competitivo.

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